Il D.M. 232/2023 viene spesso letto come un passaggio tecnico di attuazione della legge Gelli-Bianco. In realtà, la sua portata è molto più profonda. Non introduce semplicemente nuovi adempimenti: ridefinisce il modo in cui le aziende sanitarie devono rapportarsi al rischio.

Per anni, la copertura assicurativa è stata considerata una forma di tutela “a valle”, una protezione che si attiva dopo l’evento avverso. Il decreto ribalta questa impostazione. Non è più sufficiente coprirsi dal rischio: diventa necessario governarlo, in modo strutturato, continuo e misurabile.

Questo cambio di paradigma comporta un’evoluzione organizzativa significativa. Le aziende sanitarie sono chiamate a integrare stabilmente competenze e strumenti tipici del mondo assicurativo: analisi della sinistrosità, valutazione prospettica del rischio, gestione tecnica delle riserve, monitoraggio dinamico degli accantonamenti. Non si tratta di un adeguamento formale, ma di una trasformazione che incide sulla struttura stessa dei processi decisionali.

Un elemento centrale del decreto è l’obbligo – non la facoltà – di dotarsi di una funzione di governo del rischio. Una funzione che non può essere monodisciplinare, ma deve integrare competenze legali, medico-legali, peritali, di risk management ed economico-attuariali. È proprio questa integrazione a rappresentare uno dei passaggi più delicati e, allo stesso tempo, più strategici.

In questo contesto si inserisce il ruolo del Comitato Valutazione Sinistri (CVS), che il decreto porta al centro del sistema. Il CVS non è più un presidio amministrativo o un luogo di gestione del contenzioso. Diventa la cabina di regia attraverso cui il rischio viene osservato, interpretato e tradotto in decisione.

La sua natura multidisciplinare è il vero fattore abilitante. Ogni figura coinvolta contribuisce con una prospettiva specifica: il medico legale analizza il nesso causale, il giurista valuta le implicazioni di responsabilità, il perito quantifica l’impatto economico, il risk manager colloca l’evento all’interno del contesto organizzativo. Nessuna di queste letture, presa singolarmente, è sufficiente. Solo la loro integrazione consente di restituire una rappresentazione completa del rischio.

Questo approccio cambia anche il modo di leggere il sinistro. Un evento avverso non è più soltanto un caso da gestire o da chiudere, ma diventa una fonte di informazione. Un’infezione post-operatoria, ad esempio, può essere la manifestazione di criticità più ampie: protocolli non adeguati, lacune nella formazione, problemi di comunicazione tra équipe, fragilità nei processi organizzativi.

In un modello tradizionale, il sinistro si esaurisce nella sua gestione giuridica ed economica. In un modello evoluto, diventa l’origine di un processo di apprendimento. È in questo passaggio – dal reattivo al preventivo – che si misura il vero valore del CVS.

Un CVS efficace consente di trasformare ogni sinistro in dato gestionale. Questo dato, se correttamente analizzato, alimenta decisioni: revisione dei protocolli, interventi formativi mirati, miglioramento dei processi, monitoraggio della qualità assistenziale. Nel tempo, questo genera un cambiamento culturale: maggiore attenzione alla prevenzione, maggiore condivisione delle informazioni, maggiore responsabilità diffusa.

Alla luce di questa evoluzione, è legittimo interrogarsi anche sul nome stesso del CVS. L’espressione “Comitato Valutazione Sinistri” rischia di essere riduttiva rispetto alle funzioni che oggi gli vengono attribuite. Il termine “valutazione” richiama un’attività puntuale e statica, mentre il decreto introduce una logica dinamica e continua di governo del rischio.

Alcune riflessioni propongono di parlare di “Comitato Gestione Sinistri”, ma anche questa definizione appare parziale. Il focus non è più il sinistro in sé, bensì il rischio nel suo complesso. In questa prospettiva, l’evoluzione naturale è quella verso un vero e proprio “Comitato di Gestione del Rischio”: un organismo capace di connettere analisi, decisione e strategia.

Questa trasformazione non è priva di implicazioni economiche. Al contrario, è strettamente connessa alla sostenibilità del sistema. Un’azienda sanitaria che sviluppa una governance del rischio integrata è in grado di produrre dati più affidabili, migliorare la qualità delle decisioni e ridurre progressivamente la sinistrosità. Nel medio periodo, questo si traduce in una maggiore stabilità finanziaria e in una migliore capacità di allocare le risorse.

Se questo modello venisse adottato in modo diffuso, l’impatto non si limiterebbe alle singole aziende. La riduzione della sinistrosità a livello aggregato potrebbe generare risparmi significativi per il Servizio Sanitario Nazionale, liberando risorse da reinvestire in qualità, innovazione e sicurezza delle cure.

Il D.M. 232/2023, in definitiva, non introduce soltanto nuovi obblighi. Offre alle aziende sanitarie l’opportunità di ripensare il proprio modello di gestione del rischio. In questo percorso, il CVS – o, più correttamente, il futuro “Comitato di Gestione del Rischio” – rappresenta il punto di snodo tra informazione e decisione.

È lì che il sinistro smette di essere solo un costo e diventa conoscenza.
Ed è da quella conoscenza che può nascere una sanità più sostenibile.